【校园后宫小说】杨伟东落马企业幕后的行业之王

2018-12-06 20:38  阅读 685 views 次 评论 0 条

 

校园后宫小说】杨伟东落马企业幕后的行业之王

娱乐影视行业今年的冬天比以往更久,而杨伟东的落马让寒风更刺骨了一点。

12月4日,阿里方面确认:根据举报,原大优酷事业群总裁杨伟东因经济问题,正在配合警方调查,阿里影业董事长樊路远将兼任优酷总裁。

另据媒体报道,此次对杨伟东的调查至少持续月余,涉案金额可能超过1亿,主要问题出在综艺收支往来方面,涉嫌贪腐的项目主要集中在杨伟东操盘的“这!就是”系列综艺,如《这!就是街舞》、《这!就是铁甲》等。

在杨伟东之前,优酷一个频道四十多人的团队曾被带走调查,十多人涉嫌经济问题。杨伟东被查之后,整条线被牵出只是时间问题。

值得注意的是,杨伟东曾是《这!就是街舞》其中一个出品方北京巨匠文化发展有限公司的股东。巨匠文化由音乐人胡海泉、陈羽凡创办。胡海泉还和杨伟东共同投资过麦特文化。就在杨伟东落马的同一天,陈羽凡被警方责令社区戒毒三年。

原阿里文娱董事长、现阿里巴巴合伙人及eWTP投资工作小组组长俞永福,听闻杨伟东落马后在微头条发了三个问号和三个叹号。

主掌阿里大文娱时,俞永福还是外界公认的马云接班人,他对杨伟东青睐有加,“伟东下课之时就是永福退休之日”。

2017年10月,他在优酷秋集上与杨伟东一起喊出“阿里文娱对内容的投入不设上限”。话音刚落,文娱版块的巨大亏损让俞永福交出兵权,“太子”被废。接替他的第一任轮值总裁,正是旧部杨伟东,直接向“新太子”张勇汇报。

一年轮值期满,杨伟东被警方带走,“冷宫”里的俞永福满脸问号——你下课了,那我,还退休吗?

阿里文娱,是非之地?

古永锵、刘春宁、俞永福,杨伟东,如今交棒樊路远。纵观阿里的文娱条线,掌门数易其主,从来都是是非之地。

2015年6月,阿里巴巴副总裁、数字娱乐事业群总裁,前腾讯高管刘春宁被深圳警方带走。阿里影业发布公告称,刘春宁是在腾讯期间受贿,有关调查与阿里无关。

刘春宁此前在腾讯担任在线视频业务总经理,掌管版权采购大权。2013年7月他从腾讯辞职,随即跳槽阿里负责手游业务。1个月后,刘春宁加盟腾讯的竞争对手阿里巴巴,负责手游业务——这正是腾讯的优势所在。

但手游局面迟迟无法打开,刘春宁转战过TV游戏和家庭娱乐和文化中国(后来更名“阿里巴巴影业”),以及虾米音乐和娱乐宝,坐上了阿里数字娱乐事业群总裁的位置。可最终还是栽在了老东家的手里。

投靠阿里文娱的高管被前东家举报,离开阿里文娱的高管也会被阿里抓住。

2015年7月,优酷土豆集团副总裁卢梵溪离职创业。2016年2月,合一(优酷土豆)集团发布内部信,称副总裁卢梵溪负责的某些制作项目财务上存在疑点,被公安机关认定为涉及贪腐,已经被带走。两个月后,合一集团正式成为阿里巴巴旗下全资子公司。

2016年6月,就在刘春宁被带走整整一年后,阿里大文娱成立,掌管阿里影业、合一集团(优酷土豆)、阿里音乐等七大部门。可才过1个月,阿里影业副总裁、淘票票总经理孔奇就因贪污受贿被通报,当年11月因贪污受贿被警方带走。

少帅本是是非之人

在爆出涉及过亿贪腐前,挂在杨伟东身上的标签是“优酷少帅”、“职场锦鲤”、视频圈的“常青树”。

2010年,优酷在美国纽约证券交易所上市,成为全球首家独立上市的视频网站。还在诺基亚担任大中国区市场营销总监的杨伟东结识了两位贵人,优酷的古永锵和土豆的王微两位纷纷向他抛出橄榄枝。

杨伟东拒绝了,并在2011年加盟麦特文化,以联合创始人自居。在杨伟东出事后,麦特文化一纸声明似乎暗示了那段合作并不愉快。

麦特文化创始人陈砺志在朋友圈发文:“坑害过我和麦特的人,坑害现东家倒也不意外。坏人不可能一直得逞。但我的原则是,不会痛打落水狗。恩怨就此勾销,希望你能躲过牢狱之灾。”

两人的恩怨也与优酷有关。

陈砺志曾对《深网》表示:“杨伟东一度想要将公司卖给优酷,最后杨伟东同意退出麦特股份,但由此获得优酷收购麦娱文化(麦特文化全资子公司)的全部权益,和优酷配给上市公司价值数千万的期权,同时也带走了销售、市场板块的40多位员工。”

优酷土豆合并后,王微“退休”,古永锵再次向杨伟东发出邀请,想让他成为土豆的新当家。

“不是打工,而是成为土豆的灵魂人物,跟土豆融为一体。”在古永锵的诚意面前,2013年2月,杨伟东空降优土,从此开始了自己的锦鲤之旅。

土豆是重组的“牺牲品”,业务不断缩水,淡出了一线视频网站竞争的行列,反观优酷那几年则蒸蒸日上。但杨伟东还是能在优酷数次人事变动中一路高升,成功反超古永锵旧部魏明,成了当时集团的二把手。

2015年,移动互联网飞速崛起。背靠百度和腾讯的爱奇艺、腾讯视频开始发力,优土被迫卖身阿里,古永锵任总裁兼CEO。杨伟东成为联席总裁,但分管包括国内电视剧版权、动漫、娱乐、综艺、直播等9大较为热门的业务。这次收购让杨伟东受益颇多。

2016年收购完成后,杨伟东先是出任合一总裁,完成一级跳;10月,大优酷事业群成立,古永锵卸任,杨伟东成为大优酷事业群总裁完成二级跳。不仅如此,他还从“阿里太子”俞永福手上兼任了阿里音乐的CEO。

有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有派系,能在不同的大佬手下都混的风生水起,取而代之,没两把刷子肯定是做不到的。

曾经和杨伟东同事过的员工在接受《芭莎男士》采访时就表示,“他(杨伟东)情绪很外露,像个大男孩似的。但是在为人处事上,他知道怎么圆融地处理一些事。”

灿星总裁田明也曾评价杨伟东“协调性强,情商很高”。

富养的女儿,被拔的毛

在饱受恩宠的杨伟东执掌下,优酷出手阔绰,甚至被部分人视作”冤大头“。

在行业内其他家网剧单集不超过200万/集的时候,优酷能把价格报到500万/集。

也有业内人士对媒体透露过,当时优酷以800万/集的价格买下《春风十里不如你》,这一价钱是很多对手的4倍。

这种疯狂、激进的态度在杨伟东擅长的综艺版权上表现的更为明显。2016年,杨伟东就拿下了5档王牌综艺的独播权和当年大半王牌电视综艺的版权。

阿里对大文娱的决心和投入路人皆知。“富养女儿”的定位,或许给了杨伟东们“雁过拔毛”的可趁之机。

就在杨伟东接任俞永福之时。马云曾对他交底:不管大文娱的组织架构怎么变,阿里巴巴对于文娱的投入和坚持不会变。俞永福就曾说过,“10亿美金在里面根本只是一滩水,这个业务要走出来要以百亿美金的方式往下去打。”

据阿里巴巴2018年三季报,数字媒体和娱乐业务收入同比增长24%至59.4亿元,调整后EBITA亏损为38.02亿元。整个文娱版块成了阿里业绩最大的拖油瓶。

但阿里怕的不是花钱,怕的是花“冤枉钱”。

八年前,中国在线视频网站的老大,如今背靠金主依旧迷失彷徨,杨伟东几次弯路一走,优酷先后被腾讯视频、爱奇艺超过,沦为行业老三。

再富养的孔雀,毛拔多了,也斗不过企鹅。杨伟东走了,新帅上马,阿里文娱会好吗,优酷视频会重返辉煌吗?

 

1994年,两个年轻人出差之余,走进美国西雅图的微软总部,被眼前花园般的环境深深震撼,禁不住感叹:何时才能拥有这样的总部?

13年后,在北京永丰,一个规模堪称亚太最大的单体软件园拔地而起。

一切源自梦想

打造这座软件园的人,正是当年造访微软的两个年轻人之一。

十几年后,这个叫王文京的人,两度拒绝微软的收购,并将自己的公司打造成亚太本土最大的管理软件提供商。

而他的起点,不过是海淀白石桥边一个小小的财务软件服务社。

1988年,中关村潮头涌动。那一年,北京新技术产业开发试验区(中关村科技园区前身)成立,中国高科技行业的历史翻开崭新的一页。

在当年8月北京展览馆剧场的一次会议上,政府宣布了18条政策,鼓励科技人员、专业人员到中关村创办高科技企业。台下的王文京听得热血沸腾。

那时候,他还是国务院机关事务管理局的一名干部,因为在各部委机关推动会计电算化,被评为“新长征突击手”。

眼看仕途一片光明,王文京的内心却奔腾不息。早在大学时代,美国镀金年代那些商业大亨的故事,就激荡起他做一名实业家的梦想。

从展览馆归来不久,他和苏启强一起,从单位辞职,在白石桥一间9平米的民房内创办了用友财务软件服务社。

彼时的中关村,整条街都是卖硬件的,王文京另辟蹊径,做起了财务软件,他的梦想是把自己的软件卖到全球。

从这一梦想出发,1990年,用友推出的UFO报表在市场上大卖,被誉为“中国第一表”。

到1991年,用友已成为国内财务软件第一,并将中国的会计业务从算盘和账簿时代,推进到电算化时代。

财务软件之后,ERP软件在国内兴起,但动辄10万的价格,让很多中小企业望而却步。

2004年,在北京五洲皇冠大酒店,用友隆重发布U860企业应用套件,并宣布“开启中国ERP普及时代”。

在王文京看来,自用友1998年发布U8以来,ERP的启蒙期已经过去,他梦想像当年福特普及T型车一样,让ERP软件在中国生根落地。

这场持续近两年的运动,不但巩固了用友在ERP市场的领头地位,还将中国企业的ERP应用推向了高潮。

但高端市场,依旧牢牢把持在SAP、Oracle等外商手中。

坚持梦想的王文京,开始了更大的梦想,这一次,他要做世界级的软件企业。

有人笑话他“使命太高”,他却说,做事情,有目标和没目标不一样。

循着这个目标,用友先后开发出NC、U9两款软件,不但填补了中国软件在高端领域的空白,还成为唯一能在高端市场与外商一较高下的本土ERP厂商。

在这种做梦和逐梦的过程中,用友从一间房到一幢楼,再到一个园,实现了从软件服务社到行业巨头的蜕变,同时也改写了中国管理软件的竞争格局。

谈起这些成就,王文京最大的感慨是赶上了好时代,也庆幸自己选对了方向。

踏准行业增长波

软件行业一日千里,产业浪潮一浪接一浪。

在这样的行业里,要想生存,必须学会精妙的平衡术。不创新,随时会被淘汰;创新太早,则可能成为先烈。

王文京把这个过程比喻为骑在牛背上,你必须熟悉牛的脾气和秉性,还要时刻看路,否则一不小心就可能从牛背上摔下。

用友就因为忽视了路,市场地位受到过挑战。

1995年前后,Windows系统开始流行。用友因为DOS版产品卖得太火,忽视了这一信号,而竞争对手率先推出了基于Windows 3.X版本的财务软件。

面对严峻的市场态势,一向稳健的王文京坐不住了,在白石桥小河边紧急召开会议,决定跳过Windows 3.X,直接开发Windows 95版财务软件。

因为这次调整,用友守住了行业地位,而痴迷于DOS的软件公司,却未能幸免。

此役让王文京深刻感受到技术领先的重要性,这之后,“持续创新”被确立为用友的发展方针之一。

1996年,王文京到东莞出差,当地经销商向他反映,单纯的财务软件已经不能满足企业的需求,他们需要的是人、财、物集成的一体化平台。

从东莞回来后,王文京决定向ERP转型。

当时,用友的财务软件在国内如日中天。面对内部的质疑声,王文京断定,单纯的财务软件公司未来将不复存在。用友如果固守这一市场,未来将无立锥之地。

基于这一判断,用友于1997年8月推出第一款ERP软件UFERP,并在产品发布会后,开始了为期三个月的全国100城市大巡展。

此后短短一个多月,用友在全国38个城市形成摧枯拉朽之势,与会人数达4万多人,实现1100万元的销售收入。

到2002年,用友在国内ERP市场上,首次超过外商,成为业内第一。

当传统软件厂商鏖战正酣时,一场巨大的技术变革悄然而至。以亚马逊、阿里为代表的互联网企业,将企业应用推向云服务时代。

对行业趋势洞若观火的王文京,自然不会缺席。早在2010年底,用友就发布了云战略,2014年,更是启动了一个使命级的战略行动,即全面进军企业互联网。

如今,用友的云收入已占近三分之一。

从1.0的财务软件,到2.0的ERP,再到3.0的企业云服务,王文京几乎踏准了行业的每一次增长波。

但用友从来不超前,更不当先烈,而是谋定而后动,“没看准就进去,会更慢”。

也因此,很多人认为王文京太稳健。但这不代表他内心保守,一旦看准了,他会马上变得义无反顾。

做财务软件和ERP,都不是一时的心血来潮,而是王文京在深刻洞悉行业和客户需求的基础上,果断而坚定的出击。

王文京将这种洞察力,归功于倾听客户。在他看来,坐在屋里是判断不出来创新战略的。

而这种倾听,也塑造了用友的另一大基因——客户经营。

让客户经营成为杀手锏

用友是靠服务起家的。

早在创立之初,它就协助财政局编写会计电算化教材、做师资培训,由此打下坚实的客户基础。

而用友之名,更是寓意“用户之友”,“它很容易学,很容易掌握,用户的界面很好”。

多年来,王文京一直保持着一个习惯:每周至少拜会两批客户或者合作伙伴。

期间,他会用心去倾听,去求证,并在笔记本上认真做记录。

这是王文京每次做重大决策之前的标准动作,也是他倾听一线声音,解决客户燃眉之急的方式。

2004年,王文京在深圳的一次调研中了解到,很多企业在应用ERP时,倾向于分阶段实施,而不是一步到位。

这让王文京萌生了“ERP123”的概念。

ERP123将企业需求分为三个阶段:第一阶段,财务和进销存;第二阶段,制造和分销;第三阶段,全面应用。

早年,上海机床厂曾花400万美元买了全套的国外EPR产品,却发现这种一步到位的方案不合脚,最后转身选了用友。

贴心的服务由此开始。

2005年的一天,王文京刚下飞机,便收到上海机床厂信息总监金国伟的短信,反馈项目实施中的一些问题。

一个多小时后,当王文京风尘仆仆赶到金国伟所住酒店时,对方只剩下吃惊和感动,而王文京则当场打电话指示相关人员尽快处理。

在王文京看来,客户选ERP就跟选结婚对象一样,选对了就是一辈子幸福。

为了让客户有“选对了”的感觉,王文京不断远赴日本、欧洲考察。

在英国,他看到SAGE专注于成长型企业,在客户生命周期的不同阶段,提供不同的应用和服务。

在日本,他目睹了富士通的员工,像上班一样,每天驻守在丰田汽车。

王文京之前一直关注美国以新产品为导向的软件开发模式,日、欧之行则让他重新审视另一种模式:定制化,服务导向,强调长期合作。

上海烟草成为用友践行这一模式的开端,并触发了用友向客户经营转型。

2004年,上海烟草在合作中提出,希望用友派一个团队长期驻厂,不仅提供软件咨询、实施和运行维护,还负责新应用开发、软硬件选型、采购和规划设计等工作。

这实际上,是将自己的信息系统,整个外包给了用友。

从上海烟草出发,用友探索出一种介于日本和美国之间,更适合中国市场环境的软件产业模式。基于这种模式,用友于2008年宣布,从产品经营全面转型为客户经营。

这是用友在商业模式上的一次创新,同时也意味着,用友走上了与SAP、Oracle不同的差异化之路。

而服务也因此成为用友战胜对手的杀手锏。

至于用友是如何获得这种杀手锏的,王文京有句座右铭:按常识办事。

什么是常识?就是把产品做好,把服务做好……在王文京看来,“这些全是常识,是基础性的东西,但不是每个人都能做到。”

专业化生存

王文京的办公室里,挂着一块水晶铭牌,上面刻有“用心经营”四个字。

他用这种方式来勉励自己,梦想要靠用心来落地;同时,也是对自己的一种警示:做事要专注,专业化才能生存。

1992,海南房地产大热,王文京去那里寻找“多元化经营”的机会。

他前后看了七八十个项目,觉到做房地产不是自己的强项,炒作也不符合他的价值观。而海南楼市的崩盘,更是给他上了一堂生动的风险课,回归主业的想法也愈发强烈。

对于这段经历,王文京并不回避,他坦诚:“我确实走了一段弯路,也是一个教训,但是它带来一个好处,这么一折腾,回到主业就很坚定了。”

从海南归来,王文京开始聚焦软件业,并将1992年制定的多元化战略调整为“立足软件领域,实现产业化”,立志将用友做成一个能够持续发展的世界级软件公司。

这种坚持,最终结出一个个硕果。

用友的高端产品NC,早年曾备受争议,若不是王文京的坚持,恐已胎死腹中。

NC采用的J2EE架构,与微软的.NET互为竞争。由于技术比较新,难度比较大,用友一度将2/3的研发力量投入其中。

而当时,U8是用友的现金牛,贡献了最多的利润,重金押注NC影响到U8的技术迭代。

公司内部,反对声此起彼伏。总经理郭新平也认为,NC尚不够成熟,后期实施会遭遇无法预测的困难,订单越多,埋下的地雷就越多。

但王文京顶住压力,坚持开发,并要求尽快投放市场。在他看来,NC必须经受各种复杂企业需求的考验,才能真正成为与国际厂商抗衡的拳头产品。

一方面,市场变幻莫测,等产品完全成熟再推出,可能已变废品。另一方面,继续拖下去势必影响团队士气,甚至压垮整个研发体系。此前,NC团队已经历大规模人才流失。

王文京的坚持,最终换来又一款明星产品。到了第二年,NC业务全面开花,年销售额达到5000多万元,这在当时是个天文数字。

事后,用友的高层感慨:没有王总当初的坚持,就不会有今天的用友。

对于这种成长的代价,王文京看得很释然:看看国际上知名的软件巨头,哪个不是经了几十年的磨砺?

他从这些巨头的成长中悟出一个道理:要想在任何一个行业出头,必须有沉浸其中十年以上的决心。

这个道理,被王文京浓缩成一个人生信条:“一生只做一件事,专注,坚持。”

做全能冠军

回望软件行业30年,很多红极一时的公司都不见了,其中不乏很会创新的公司。但用友一直稳步前行。

究其原因,王文京给出四个字:均强发展。

在他看来,做企业拼的是综合能力,光有技术还不行,必须在研发、营销、服务、内部管理和资本运作等方面都比较强。

有些企业很会创新,但一两次创新之后,就不行了,问题就出在综合能力上。

先锋曾是财务软件的先驱,后因体制问题而衰落;金蜘蛛在行业内发布第一款局域网财务软件,却因资金和人事动荡陷入困境。

与它们相比,用友从一开始,就立足长远,让木桶没有短板。

产权在八九十年代,曾是一代企业的心病。当时,很多民营企业为了规避风险,选择挂靠国有机构,或者申请民办集体。

用友当初也可以挂靠,甚至有人主动捎话,但王文京坚持产权清晰,为此不惜从个体户干起,并成为中关村私企第一人。

几年后,当创业伙伴苏启强离开时,清晰的产权安排帮助两人和平分手,一时传为佳话。

搞财务出身的王文京,一直主张资本和产业双轮驱动。

早在创业之初,他就立下上市目标。十年后,用友不但成功上市,还创下首家核准制、首家上市高科技民企等多项第一。

上市不是目的,借资本的力量,增强产业的实力,才是初衷。

用友上市当年,王文京收购了汉康制造业ERP产品和南京研发团队,进而掌握了先进的生产制造管理经验。

软件业是一个拼人才的行业。

多年来,用友以高速成长的空间、宽厚待人的文化,吸引并留住人才,并将自己打造成行业人才的大本营。

为了让这些人把用友当成长期的事业平台,王文京亲自撰写议案,建议修改公司法,建立期权激励制度。

最终,在2007年将用友变成A股第一家推行期权制度的公司。

目睹了行业的潮涨潮落,王文京更加信奉均强发展。他以微软为例,强调优秀的公司应该是全能冠军,而不是单项冠军。

王文京说,他希望用友成为一家有耐力的公司,而不是风风火火一阵子就不见了。

助力企业数字化转型

30年来,用友在企业服务市场,不断夺回被外资蚕食的领地,但与SAP、Oracle等巨头动辄数百亿美元的营收相比,差距依旧显著。

对此,王文京很坦然。在他看来,德国先进的工业制造支撑了SAP,美国全球领先的服务业催生了Oracle。

两个国家庞大的客户基础和市场规模,为软件巨头的诞生提供了土壤。

而随着中国的崛起,未来必将诞生世界级的企业,世界级的产品。这一切,需要世界级的企业服务来助推,这就为本土厂商提供了广阔的空间。

王文京由此相信,中国一定会诞生世界级的企业服务提供商。

如今,用友正加速驶向这一梦想。

2006年以后,云服务逐渐成为一种势不可挡的趋势。传统软件厂商纷纷转型,将企业服务搬到云端。

在这场数字化浪潮中,用友的竞争对手不仅有传统软件巨头,更有大型互联网企业。

但王文京却信心十足,在他看来,用友手握一张王牌,那就是深耕企业服务30年积累下的庞大客户。

前30年,用友在财务软件和ERP阶段,服务了近270万家企业。未来,王文京希望用友在云服务的3.0阶段,服务超过千万家企业。

探索和尝试,早在2010年前后就开始。到了2014年,用友开始全面进军企业互联网,并于次年将公司更名为用友网络。

2016年,用友正式发布3.0战略,致力于构建一个综合型、融合化、生态式的企业服务平台和生态,助力企业数字化转型。

如今,用友已形成以用友云为核心,云服务、软件和金融三大业务融合发展的新格局,其服务覆盖多领域、多行业。

领域云方面,用友提供营销、采购、协同、财务、人力、制造、金融等服务,并发布了云ERP产品——U8 cloud。

行业云方面,用友打造了精智工业互联网平台,并提供财政云、链融云、餐饮云、建筑云、医疗云、能源云、烟草云、汽车云等服务。

软件方面,用友面向大中小微企业,提供NC6、U9、U8+和畅捷通T系列产品,以及针对不同领域、不同行业的解决方案。

金融服务方面,用友形成支付结算、供应链金融、现金管理、企业征信等完整解决方案。

不仅如此,用友云还提供开放式平台,汇集生态伙伴的力量,共同服务企业客户。

截至目前,用友云已为446万家企业和公共组织客户提供云服务,是中国最大的企业云服务平台。

2017年,更成为中国公有云SaaS市场第一。

尽管如此,王文京清醒地认识到,用友与世界级厂商仍有不小差距。

过去30年,用友从零开始,拿下多个国内第一;未来他希望用友不断自我升级与进化,从优秀到卓越,成为全球领先、世界级的企业服务提供商。

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