董小姐赢了10亿赌约与宝马挖奥迪墙角

2018-12-16 11:15  阅读 643 views 次 评论 0 条

12月12日,董明珠的“10亿赌约”赢了。根据小米、格力的第三季度财报,小米总营收为1305亿元,落后于格力的1487亿元。按照5年前雷军和董明珠在中国经济年度人物颁奖盛典上的赌约,雷军将输给董明珠“10个亿”。

企业家之间的玩笑归玩笑。表面上,赢了“10亿赌约”,格力很光彩。但深入了解格力的经营战略就会发现,盛况之下,其实已经潜藏了不小的危机。

12月4日,格力电器董事长董明珠在“2018中国企业家博鳌论坛”上表示:格力电器现在已经完全是一个多元化的企业。

作为多家企业的战略顾问,我在了解了格力电器的多元化之后,不禁要对格力的品牌战略打一个问号。格力是中国人引以为傲的民族品牌,如果因为错误的战略而误入歧途,那么造成的损失不仅是格力的,也是民族的。这是我不想看到的,希望这篇文章能从战略定位的专业角度,带给格力一点不同的声音。

一、缺乏定位意识,让春兰败走麦城

提到空调,多数人会马上想到格力。然而,了解中国空调史就会发现,格力能够取得空调霸主地位,绕不开一个名字:春兰。

▌1、一场侧翼战让春兰起死回生

1985年,春兰的前身——泰州制冷机厂只是一个连年亏损、资不抵债的县办集体小厂,32岁的陶建幸临危受命,开始了大刀阔斧的改革。随后,陶建幸就通过一场漂亮的侧翼战,让濒临破产的春兰空调起死回生。

所谓侧翼战,就是从无争地带切入,对现有市场进行侧翼包抄。当时的泰州制冷机厂虽然有4大产品系列、42个品种,但没有一个能在市场上叫得响。针对这一实际情况,陶建幸破釜沉舟,果断地砍掉了40个产品,把所有重心都放在2款空调的开发生产上——3000大卡以下的窗机,和7000大卡以上的柜式空调。

一方面,通过调研分析,陶建幸发现空调将是一个新的消费热点。另一方面,当时空调市场上的厂家,大都拥挤在3000~7000大卡的产品上。陶建幸的侧翼战,就是采取“让开大道,占领两厢”的策略,避开从3000到7000大卡的竞争,从两翼包抄现有市场。

这一着“先棋”,让春兰一下子撕开市场突破口。1989年,江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。1990年,春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业,工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元,之后逐年呈“井喷式速度”增长,空调市场占有率不断攀升,迅速超越当时的洋品牌成为业内第一。

▌2、过度自信,盲目多元化

1994年4月,春兰空调在上海证券交易所上市。根据春兰股份公布的年报,上市当年,其空调业务营收53亿元,净利润6亿元,已成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。

在企业的经营决策中,最重要的两个字是:客观。然而,当人们取得成功时,往往就不那么客观了。被早期的胜利冲昏头脑后,人们往往会对自己的成功进行错误的归因。他们会忽略成功过程中的运气因素,忘记当初实事求是的精神,并把成功的主要原因归结于自己的英明神武。他们自信可以在任何想要进入的领域有一番作为,其结果就是导致失败。

春兰的早期成功让陶建幸确信自己对家电领域的看法是正确的。陶建幸认为,要做大家都不去做的事情,才能体现出春兰的竞争优势。家电附加值低,是一个夕阳产业,因此必须走多元化道路才能把春兰做大做强。

此时的春兰确实已今非昔比,不仅通过空调业赚取了数十亿元的利润,而且1994年的上市也给春兰带来了大量资金。于是,欲望与能力同步膨胀,春兰的多元化扩张之路就此开始。

1994年,春兰兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂,进入摩托车领域。在进入之初,春兰推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品,每辆售价5000元以上,让春兰摩托一炮打响。到1997年上半年,春兰摩托实现销量6万台,销售收入近10个亿。

据权威机构抽样统计,1995年,也就是春兰进入摩托车领域的第二年,格力的销量就以微弱优势超越了春兰。不过,由于领导品牌的惯性作用,此时的春兰空调虽然在市场份额上落后于格力,但在心智份额上依然保持领先。到了1997年,经过国家统计局评定,春兰空调还荣获了“中国空调第一品牌”称号。同年,作为领导人的陶建幸当选为中共第十五届中央候补委员。

但是,摩托车战略试水的成功,让陶建幸看不到正在发生的危机,反而坚定了多元化的决心。1997年11月,春兰集团以7.2亿元兼并了已经举步维艰的“南京东风汽车公司”,进军汽车业。1998年3月,春兰集团对外宣布,已组建“家电、自动车、电子信息、商务、海外”五大支柱产业集团,进行多元化战略发展。随后,春兰牌彩电、春兰牌冰箱上市。

▌3、谁动了春兰的第一?

盲目多元化很快出现了顾此失彼的问题。春兰股份把大量资金用在了非主营业务方面,空调的开发、推广力度明显变小,曾经的支柱产业空调业务不断下滑。

就在1998年,连续八年(1990-1997)全国产销量第一的春兰空调,首次从冠军宝座上落马。而此时的格力抓住机会,开始在全国扩张渠道。进入2000年,格力空调的广告变为“好空调,格力造”。没有了春兰的拦截,这句短促有力的口号很快深入人心,格力顺利取代春兰,在心智中成为空调的代名词。

离开空调主业后的春兰股份业绩一路下滑。2002年,春兰年报显示,春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2005年,春兰股份不堪重负,出现自1994年上市以来的首次亏损。2008年5月,由于无法扭转持续加大的亏损,春兰股份被暂停上市。

与此同时,格力通过对空调的高度聚焦,市场份额一路上扬,于2005年跃居世界销量第一。

时至今日,格力空调已连续13年蝉联世界销量第一。而春兰空调早已沦落为小众品牌,曾经大力投入的春兰摩托、春兰汽车、春兰彩电、春兰冰箱、春兰电脑等也早已难觅踪迹,十五年的折腾终成“竹篮打水一场空”。

谁动了春兰的“第一”?与其说是格力,不如说是春兰自己。是春兰缺乏定位意识,给了格力逆袭的机会。什么是定位意识?就是用一个品牌去主导一个品类,在这个品类中建立领导地位,并通过持续强化这一领导地位,让品牌成为品类的代名词。春兰在领导地位尚未稳固的情况下,就四面出击,盲目多元化,最终败走麦城,其中教训,于后来者不得不说是一个警示。

二、格力:以另一种姿势重蹈春兰覆辙

2012年,董明珠升任格力集团董事长兼总裁,全面掌管格力电器,提出要“再造格力”,并给格力电器制定了“一年増长200亿元”的目标。

在空调市场逐渐饱和的背景之下,到哪里去找每年200亿的大市场呢?拘泥于空调领域显然是不可能的,对格力而言,只有一条路:多元化。

▌1、以“智能家居系统”为名的多元化

定位不是画地为牢,我们并不反对多元化,因为几乎所有的企业发展到一定阶段,都会面临一个问题,就是要不要利用现在的资源进入其它领域。

我们反对的是错误的多元化方式。多元化有时候会改头换面,以“融合”的名义出现。

2013年以来,随着智能化技术的发展,很多家电企业预测,技术正在融合,许多业务会融于一体,形成“智能家居”的整体家电概念,因此,必须跨领域布局。

如果整体家电是未来,那么意味着家电品牌会越来越少,最后形成几家寡头垄断的局面。但是从定位理论的角度来看,家电品牌不会减少,而会增多。家电会分化以及进化,而不是融合。

因为分工产生效能。从社会的角度看,如果冰箱、洗衣机、吸油烟机等家电分别由不同的品牌主导,进化为智能硬件,并通过独立的智能软件进行连接,带来的社会效能会更高。

大多数企业相信融合,因为融合有更大的增长想象空间,10个1000亿的市场融合在一起,就是一个10000亿的大市场。

2015年,格力提出了“智能环保家居系统”的战略。为了建设这项伟大工程,格力在2015年推出格力手机,2017年推出格力洗衣机,2018年推出厨电三剑客:格力吸油烟机、格力燃气灶和格力消毒柜。

建设“智能家居”,为何要推出格力手机?

因为格力将“格力手机”定位为“智能物联手机”——格力希望把“格力手机”打造成一个连接格力电器的入口。用户通过格力手机,可以远程控制家中的格力空调、格力冰箱、格力电饭煲、格力洗衣机、格力吸油烟机、格力燃气灶、格力消毒柜等电器,让格力手机在未来的智能家居系统中,扮演一个超级管家和指挥中心的角色。

也就是说,格力智能家居是让你有了格力的一个产品后就不需要其他产品。用董明珠的话说,就是你可以开着格力造的车,打着格力造的手机,控制着家里的温度,享受着格力带给你的美味佳肴。这就是格力的梦想。

格力的梦想是要搭建一个格力生态。但生态是什么?

在《为何说“生态战略”害人不浅》一文中,我阐述了生态是一个“各自有定位,相互有关联”的品牌集群。

各自有定位,有定位品牌才能存在。格力手机的定位是什么?“智能物联手机”。什么是物联手机?在眼下,这个概念太超前了,也许企业内部的技术人员心智中,确实有一个“物联手机”的位置,但是对于广大消费者而言,他们不理解什么是物联手机、物联手机有什么用。

定位是顾客给予的。对顾客而言,定位是一个购买理由,必须用潜在顾客能理解的话语,用潜在顾客的标准来界定。

如果物联网已经形成,潜在顾客对“物联手机”已经有了概念,那么格力推出一个新品牌,成为“物联手机”的开创者,或许还是有机会的。

或者,如果“格力智能家居系统”已经成型,提出买格力智能家居,送格力手机,也是一个不错的选择。

但是拥有技术自信的格力不这么认为。格力1代上市时,董明珠说“格力手机一年可以卖出5000万台”。格力2代上市时,董明珠说“格力手机可以卖出1亿台”。2017年3月,在参加央视《对话》栏目时,董明珠表示希望华为手机成为全球第一,而格力手机则力争成为全球第二。

然而现实是,格力手机两年才卖了一万部,最后不得不由格力员工内部消化。

▌2、自下而上vs自上而下

认知决定选择。格力这一战略决策的背后,是战略思维的差异。

在定位理论中,战略是做什么,战术是说什么。“自上而下”的战略思维认为,战略决定战术,企业先想好做什么,然后再决定说什么才能让顾客心智接受。麻烦的是,有时候无论你说什么顾客心智也拒绝接受。

众所周知,柯达代表胶卷。当数码时代来临,柯达想用“柯达”这个名字继续代表数码相机。但是顾客心智拒绝接受。因为在顾客心智中,柯达二字已经和胶卷牢牢地锁定在一起。

当乔布斯的iPhone席卷全球时,诺基亚推出了“诺基亚智能手机”,顾客心智同样拒绝接受。因为在顾客心智中,“诺基亚”这个名字代表的是功能手机。

当顾客心智拒绝接受时,你做再多都是徒劳无功的。尽管柯达发明了第一台数码相机,也不得不在2012年申请破产。而诺基亚则在2014年申请破产。

“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。他们以心智为导向,首先决定说什么顾客心智才能接受,然后再决定做什么;首先找到一个能够切入顾客心智的购买理由,然后再投入资源去实现。

乔布斯说:“我们要把1000首歌装进口袋”,然后就有了iPod;马云说:“我们要打造中国第一个C2C电子商务平台”,于是有了淘宝网。

生态战略不是不可以,但它应该由下而上构建,而不是由上而下规划。生态是自下而上涌现出来的,不是自上而下规划出来的。制定战略要从战术出发,而非构建生态版图出发。

乐视由上而下,构建了包括乐视内容、乐视电视、乐视手机、乐视汽车、乐视体育、乐视云、乐视金融7大子生态在内的“乐视生态”,如今乐视在哪里?就在2015年,“乐视生态”看起来还前景可观,其总收入达到130.17亿元,净利润5.73亿元。然而,随着乐视超级汽车、乐视超级手机以及“汽车互联网电动生态系统”战略的展开,仅在2年之后,乐视巨亏16亿,7年盈利几乎亏完,贾跃亭财富缩水400亿。

与之形成鲜明对照的是阿里巴巴。马云在用“阿里巴巴”品牌主导B2B领域后,通过“淘宝网”进入到C2C领域,然后在“淘宝网”中分化出“天猫商城”,进入B2C领域。接下来,用支付宝专做支付、飞猪专做旅行、聚划算专做团购、虾米专做音乐、菜鸟网络专做物流、蚂蚁金服专做小额金融、闲鱼专做二手交易、钉钉专做办公社交、口碑专做本地生活服务。通过各自有定位、相互有关联的多品牌战略,马云一步步构建出了阿里生态圈。

▌3、品牌延伸陷阱

马云曾经公开推荐过特劳特先生所著的《商战》一书。《商战》中最具革命性的观点,就是指出了商战的终极地点不在市场,而在顾客心智。

在心智战场上,名字就是战略。格力如果要做手机,那么首先要忘掉的是自己在空调领域的辉煌,重新分析竞争格局,找到一个能被潜在顾客心智接受的定位,然后为之匹配一个新的品牌名,而不是用“格力”这个名字。

技术可以延伸,品牌不能延伸。在顾客心智中,“格力”代表空调,在空调领域,这种认知很有优势。然而进入手机、洗衣机、吸油烟机、燃气灶等领域后,“格力”这个名字只会给顾客戴上一副沉重的认知镣铐,提高顾客的认知成本。在定位理论中,这一现象被称为“品牌延伸陷阱”(关于“品牌延伸陷阱”,我在《茅台、百度、娃哈哈都掉过的品牌大坑》和《哪5种情况可以做品牌延伸》两文中,进行了详细探讨)。

何况,手机、冰箱、洗衣机、吸油烟机等品类,都是竞争十分充分的领域,行业格局稳定,苹果、华为、海尔、方太、老板这些品牌早已在渠道和心智中架好了机枪。格力以一种“超级大品牌”的方式进入这些领域,等于掉进了十面埋伏。

但是,从企业内部视角来看不是这样的。在企业内部看来,格力代表了高科技、高品质。那么格力手机自然也代表了高品质的手机,格力吸油烟机自然也是高品质的吸油烟机。

我非常赞赏格力坚持自主创造、自主研发、坚持高质量生产的精神。但是,内部视角和外部视角下的世界是不一样的。在消费者的世界里,格力代表的是“高质量的空调”,不是代表“高质量”。

如果问消费者,谁代表了高质量的手机?十有八九会回答:iPhone和华为。谁代表了高质量的吸油烟机?十有八九会回答:老板和方太。

从外部视角来看,“高质量”存在于哪里呢?在格力的工厂吗?还是在格力的研究室?都不在,“高质量”存在于潜在顾客的心智。

当我们说“质量”的时候,准确地说,我们是在说顾客心智当中对于质量的认知。如果你想建立一个象征高质量的品牌,你必须在潜在顾客心智中建立一个强大的质量认知。

而建立质量认知的最好办法,就是成为专家而不是通才。与通才相比,专家被认为具有更高质量,因为专家在这个领域里懂更多,就像心脏病专家比全科医生对心脏了解更多。

生病时,你想去看专科医生还是全科医生呢?品牌延伸让格力成为全科医生而不是专科医生。无论格力的技术有多么先进,延伸的品牌名都会削弱顾客心智对于格力的质量认知。

名字就是战略。如果格力一定要做手机,那么,我建议格力至少要为手机换上一个新的品牌名。洗衣机、电饭煲、吸油烟机、燃气灶等领域同样如此,并且要尽量隐去格力作为母品牌的身份。

三、在定位护航下,格力应如何布局品牌?

在日本经济新闻发布的2017年“全球主要商品与服务市场份额调查”中,格力电器在家用空调领域的市场占有率达到21.9%,超过第二名美的7个百分点。在《暖通空调资讯》的统计中,格力在中央空调市场上以15.42%的市场占有率成为行业第一,美的和大金分别以13.67%、13.56%紧跟其后。

通常,在一个成熟而稳定的市场,领导者可以占据40%的市场份额,第二品牌占据20%的市场份额,第三品牌占据10%的市场份额,其它品牌瓜分剩下30%的市场份额。

格力家用空调和中央空调均居领先地位,特别是家用空调能够占据21.9%的市场份额,已经很不错了。但是相对于40%的市场份额标准,格力如果想要坐稳空调市场,那么还有很大的潜力可挖。

在强大的竞争压力下,一个企业不可能用一个品牌占据一半以上的市场份额。如何占据更大的市场份额?用“多品牌战略”。

在美国湿刮市场,吉列刀片通过不断推出新品牌,首先是第一款双刃剃须刀TracII,然后是第一款可调节剃须刀Atra,最后是第一款避震剃须刀Sensor。通过三个品牌,三个独立的定位,使自己在美国的市场份额保持在65%以上。

同样,格力也需要推出第二品牌、第三品牌。

▌1、格力中央空调:更换新名字

随着空调技术的进步,空调分化出了中央空调这个新品类。实际上,随着技术的进步,品类必然分化,就像一颗小树在成长为大树的过程中,树干会出现分叉一样。

当品类朝着多个方向发展,格力应如何避免品牌被分化撕裂?应该像阿里巴巴那样做,推出第二品牌、第三品牌,来把握不同的细分市场。

如今,提到空调,人们会想到格力。然而,提到中央空调,更多人想到的是大金。在人们的印象中,格力空调的使用场景是家庭。而中央空调的使用场景,大多是商场、超市、酒店这类商业场所,显然,格力这个品牌名和中央空调的使用场景并不吻合。

在《哪5种情况可以做品牌延伸》一文中,我阐述了如果一个新品类有未来,那么应该启动一个新品牌来主导这一品类。中央空调有未来吗?2017年,中国中央空调市场首次突破900亿元大关,增长率达到19.6%,再创历史新高。在楼市火爆和消费升级大背景下,消费者对中央空调的需求从改善性需求向刚需过渡,市场规模不断扩大。

可以说是,中央空调是从空调中分化出来的最大一支,是大势所趋。而格力在中央空调的技术研发上,也走在前列。2014年3月,格力就在推广“光伏直驱变频离心机,全球原创,不用电费”,但是格力并没有为这一新型中央空调推出一个新品牌,引领这一深具潜力的品类,而是进行品牌延伸,推出“格力中央空调”。

打造品牌的最高境界,就是让品牌成为一个品类的代名词。随着空调品类的成熟,空调分化加剧,为了避免格力品牌被分化撕裂,格力应该为中央空调启动一个新品牌,使其成为中央空调的代名词。

现在,格力中央空调更名还为时不晚。

▌2、高端空调:需要一个新品牌

除了中央空调,格力还有必要推出一个高端空调品牌。

随着消费升级,一个品类会逐渐分化出打造高端品牌的机会。比如,在牛奶品类,蒙牛推出了高端纯牛奶“特仑苏”;在轿车品类,奔驰推出了高端轿车“迈巴赫”;在洗衣机品类,小天鹅推出了高端洗衣机“比弗利”。

随着家用空调的普及,首次购买空调的刚性需求减少,空调的换新需求增加。在换新时,越来越多的消费者倾向于选择功能更全、性能更好的高端产品。

为了引领这部分高端用户的需求,家用空调品类需要一个高端品牌,在维修、节能、换气、温控、耐用、静音、设计感、空气净化等各个环节做到全面领先,从而解决高端用户的使用痛点。

从竞争的角度上说,推出独立的高端空调品牌,也是防御竞争对手从高端发动的侧翼进攻。

▌3、格力家用空调:坚守阵地,打好防御战

那么,格力这个品牌应该如何安置?

应该让它稳定在“家用空调”这个位置上,并不断巩固“家用空调”的品类领导者地位。有了这个位置,就能吸引人才,有了人才,就有技术,进而进一步巩固这个位置,形成良性循环。

如何巩固这个位置?具体来说有三点。

首先,对于领导者来说,最佳的防御就是勇于自我攻击。换言之就是通过升级产品来强化自身地位。比如,iPhone开创了智能手机,迅速抢占消费者心智,成为手机行业领导者。在之后的发展中,iPhone通过推出iPhone3、iPhone4、iPhone5……一直到第12代iPhoneXS,使自己成为一个进攻者无法瞄准的移动靶子,从而保持着智能手机的领导者地位。

同样,格力要不断对“家用空调领导者”这一优势发动进攻,通过不断介绍新产品、新服务,取代现在的产品和服务,来自我攻击,以此强化领导地位。

其次,对于强大的进攻必须加以封杀。如果领导者错过了自我攻击的机会,通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是,领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。

比如说,随着空调技术的发展,一般空调的“质量”和“温控”都不是什么大问题,而“节能”变成了消费者更为关心的利益点。此时美的推出了“变频空调”,诉求“1晚低至1度电”。

作为领导者,格力可以通过复制这一创新,对美的进行封杀。但是,等到格力推出变频空调时,美的已经从海边打到了城镇,在消费者心智中站稳了脚跟。如今,提到变频空调,大家想到的是美的,而格力变频空调成了跟随者。

其三,在全球化时代,领导者应该致力于开发全球市场。据董明珠透露,2012年以后,格力加大了自主品牌的出口,到2017年,格力出口额已经占据销售总额的20%左右。对于大多数中国品牌来说,20%不少了。

但对于一个全球品牌来说,20%的出口额还远远不够,在全球市场上还大有潜力可挖。至少,在2017年,美国市场份额第一的空调不是格力,而是海尔。这对于一个想要坐稳“全球空调领导者”位置的品牌来说,美国海尔就是一个需要超越的对手。

结语

我们希望格力作为空调领导者,清晰自己的战略方向和把握战略节奏。资本可以多元化,但品牌需要专业化。我们不反对格力进军别的领域,但希望格力在品牌战略上,保持单一聚焦。同时希望格力多储备几个好名字,以期在新的品类机会上,让一个全新的名字,再次代表新品类,成为新品类的领导者,而不能忘记昨日的柯达想代表数码相机,诺基亚想代表智能手机,春兰想同时代表摩托车、汽车、冰箱、彩电这类事故。

他们躺下的余温未凉,从别人的失败中总结经验,避免重蹈复辙,也是一笔宝贵的财富。

年关将至,宝马提前给自动驾驶领域献上了一份开年大礼:据路透社报道,这家德国汽车制造挖来了原奥迪自动驾驶高级副总裁(SVP)Alejandro Vukotich,将其任命为辅助驾驶和自动驾驶开发部门的新任负责人,计划于2019年1月正式上任。

业界对于这一人选可以说是心服口服。在德国汽车行业主动安全、驾驶辅助和自动驾驶等领域,Vukotich拥有长达19年的工作经验作为背书。更重要的是,他过去负责的奥迪自动驾驶项目,研发出了全球首款具备L3级自动驾驶的量产车型奥迪A8,某种程度上奠定了大众汽车在自动驾驶领域的先锋地位。

而奥迪A8上搭载的“Audi AI”之魂,即在于一套名为“zFAS”的中央驾驶辅助控制系统。早在2013年,Vukotich及其团队便提出了“zFas”的概念并着手进行研发,且就此与Aptiv、Mobileye、英伟达等Tier 1达成供应关系。作为车辆自动驾驶功能的神经中枢,这个内置冗余、酷似平板的电脑将来自激光雷达、摄像头等多种传感器的数据进行整合,为车辆生成360度的数字视野。

当然,除了一眼相中Vukotich的才华之外,宝马与这位大佬对于自动驾驶竞合关系的想法更是不谋而合。后者此前曾公开表示,没有一家供应商能够单独提供完整的解决方案,也没有一家车企能够掌握开发一辆自动驾驶汽车所需的全部技术。

这刚好戳中了宝马“抱团开车”的主张。面向自动驾驶整个合作生态体系,这家百年车厂对于未来“代工”的身份极度不满,甚至提早甩开了百度的手,选择直接对话一级供应商,自己开发定义一个可扩展的自动驾驶平台,并根据需求提供不同自动驾驶级别(最高L5)的产品。

联盟中,供应商各自扮演的角色暂且不表。作为一家底蕴丰厚的主机厂,宝马主要负责驾驶控制和空气动力学,并评估平台的整体功能安全,最终集成并量产自动驾驶汽车。同时,该公司还担负起了“拉帮结伙”的重任,寻找其他自愿加入平台的小伙伴,以达到联盟开源的目的。

要知道,手握图商巨头HERE的宝马,在选择自动驾驶平台开源伙伴时,无疑更有主动权。2016年7月,宝马先是拉上了科技厂商英特尔和Mobileye。这种合纵连横的战术,同样吸引了德尔福及负责零部件和软件集成的德国大陆集团,以及跨国汽车集团FCA(菲亚特克莱斯勒汽车公司)的先后加入。

一年后,英特尔153亿美金收购Mobileye的巨额并购案,使得这段“多角”关系变得日益牢固起来。而这也给了宝马持续招揽新“盟友”的底气。据报道,有宝马内部人士爆料称,公司目前在与至少两家竞争对手进行秘密接洽,期望能够在未来三到四个月之内,对外宣布联盟新成员的加入。

虽然目前尚未获悉意向合作伙伴名单,但颇多行业人士都把票投给了奔驰与奥迪。除了上述两大豪华品牌巨头外,公司负责研发的董事傅乐希也曾在采访中透露出了蛛丝马迹——这位高管特别提到了中国在自动驾驶创新方面的优势,言外之意,国内企业或许也将被视作自动驾驶联盟的候选人。

至于宝马如今采取“广撒网”策略的直接原因,大概率是其希望通过扩充联盟成员来共同分担自动驾驶技术的高昂成本。毕竟按照这家老牌巨头立下的flag,公司首款搭载L3级别自动驾驶系统的iNext车型将于2021年正式上市。可就在这第一代自动驾驶平台上,宝马扔出了高达10亿美元的成本,这远远达不到实现落地量产的标准。

另一头,宝马自己也在努力控制后续研发投入。从2016年3月,该公司正式将打着“环保零排放”旗号的Project i项目升级为Project i 2.0计划起,就开始全身心聚焦于自动驾驶iNext系列汽车的研发。随之而来的,是电动化及自动驾驶相关开发成本的飙升。

今年早些时候,宝马宣布计划将2018年研发支出增加到70亿欧元(约合79.6亿美元),创下了公司有史以来研发投入的最高纪录,这一数字预计占据整体销售额比重的6.5%—7%。官方也表示,未来两年内争取将上述比例维持在5%—5.5%的水平。

至于资金用途,展开来说,宝马自动驾驶技术部门已于今年4月正式落户慕尼黑总部附近的翁特尔斯希莱斯海姆,并投入运营。而联盟整体也花了很大一笔钱用于聘请1300名行业大牛,试图将多种自动驾驶技术进行组合,以打造一个技术堆栈。

面对自动驾驶,宝马看起来步步为营,就连部门领导换任都掐准了时间点。面临2019年3月,自动驾驶部门原领导、高级副总裁Elmar Frickenstein的正式退休,公司立马找好了“下家”:今年3月Vukotich宣布从奥迪离职,在竞业协议达到期限后,正好可以按时到岗与Frickenstein完成交接。

可反观其现阶段产品策略,却仍旧维持了德国人的谨慎。就拿刚刚在华上市的全新X5来说,宝马还是保守地装配了L2级自动驾驶,提供基于传感器硬件的11项基本驾驶辅助功能,却并没有在智能网联属性上花费太多笔墨。

如果按照特斯拉的路数,凭借拳头产品向消费市场宣扬自家对于智能驾驶的态度与实操恐怕才是正道。然而,宝马似乎并不打算拿全新X5“借题发挥”。无论从研发投入的平衡还是销量主力产品的设定来看,这家德国汽车制造商尚未完全拥有“拔腿狂奔”的决心。

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